Nisur nga rezultatet modeste të këtij studimi rekomandojmë të promovohen forma të lidershipit shkollor që motivojnë dhe aktivizojnë stafin e tyre në funksion të rritjes së performancës së shkollave të shekullit XXI.
Nga Elmira Rama
“Thelbi i vërtetë i drejtimit është dhënia e energjisë, jo marrja e saj.” (Swami Kriyananda)
Qëllimi kryesor i këtij studimi është të zbulojë, nga këndvështrimi i mësuesve, modelin e ri të drejtimit për shkollat e shekullit XXI si dhe të sigurojë pasqyrimin e çështjeve që shqetësojnë mësuesit në lidhje me drejtuesit. Drejtimi i ekuilibruar i një institucioni arsimor reflekton drejtpërdrejt në cilësinë e procesit mësimor dhe suksesin e përgjithshëm të veprimtarisë së tij. Shkollat kanë nevojë për mësues të trajnuar dhe të përkushtuar, por mësuesit, nga ana tjetër, kanë nevojë për udhëheqje nga drejtorë efektivë. Ndërsa nevoja për drejtues efektivë është pranuar gjerësisht, ka shumë pak siguri se cilat sjellje udhëheqëse kanë më shumë gjasa të prodhojnë rezultate të favorshme (Bush, 2007). Ritmi i ndryshimit dhe nevoja për t’iu përgjigjur rrethanave lokale kërkon që drejtuesit e Institucioneve të Arsimit Parauniversitar (në vijim, IAPU) të zhvillojnë aftësi dhe mënyra të reja drejtimi. Warren Bennis (1994), një profesor dhe studiues, i cili i ka kushtuar vite studimit të lidershipit dhe menaxhimit, e ka sintetizuar profilin e lidershipit si vijon: “Lidershipi i bën njerëzit që të duan të bëjnë atë që është e nevojshme të bëhet”. Siç rezulton nga ky hulumtim ende në shkollat tona praktikohet modeli i lidershipit autoritar, duke e quajtur autokracinë autoritet. Por, çelësi i udhëheqjes së suksesshme sot është ndikimi dhe jo të qenit autoritar (Burns, 1978: 20). Sigurisht, pa autoritet nuk mund të ketë asnjë ndikim. Por ndikimi është i lidhur me autoritetin që buron nga prestigji, nga merita, nga vlerat. Studime të shumtë kanë kërkuar të zbulojnë stilin më të përshtatshëm të lidershipit në arsim, i cili do të rezultonte më efektiv në funksionimin e shkollave në kushtet e sotme. Disa prej tyre tregojnë shenja të qarta të kontributit të lidershipit transformues në përmirësimin e funksionimit të drejtimit të shkollës dhe arsimit cilësor. Duke iu referuar lidershipit transformues, Burns (1978) i përshkroi udhëheqësit dhe vartësit e tyre si frymëzues të njëri – tjetrit për të arritur nivele të larta morali dhe motivimi, siç është drejtësia dhe barazia. Studiues të tjerë (Deci & Ryan, 2000; Eyal & Roth, 2011) janë shprehur se lidershipi transformues krijon një mjedis optimal pune, ndikon në profesionalizmin e mësuesit, nxit motivimin dhe rrit performancën e tij.
Ndryshimet globale në fushën e edukimit kanë reflektuar edhe në reformat e ndërmarra në Shqipëri, veçanërisht për përgjegjësitë e reja që u janë deleguar drejtorëve të shkollave. Sipas rolit të ri drejtues, nga njëra anë drejtori duhet të promovojë një kulturë organizative të karakterizuar nga standarde dhe transparencë , ndërsa nga ana tjetër, duhet të zgjidhë probleme të ndryshme të përditshme . Ka mjaft drejtorë shkollash që ndihen të motivuar të udhëheqin me shembullin e tyre dhe të rrisin performancën e shkollës nëpërmjet bashkëpunimit me të gjithë organizmat e shkollës. Por, ka edhe të tjerë që udhëheqin në mënyrë jo efektive. Një nga dinamikat që vihet re në disa institucione arsimore parauniversitare është ajo e krijimit të marrëdhënieve konfidenciale dhe miqësore nga drejtori me një numër të vogël mësuesish bashkëpunëtorë (i ashtuquajturi staf drejtues), ndërsa me pjesën tjetër marrëdhënie formale. Ky qëndrim i drejtorit krijon rrezikun e grupimeve, në të cilët mbizotërojnë thashethemet, mosrespektimi, konflikte të përsëritur dhe penalizues për të gjithë stafin arsimor. Po kështu, komunikimi i drejtorit të shkollës me mësimdhënësit, si faktori më i rëndësishëm për arritjen e rezultateve të të nxënit dhe gjithë performancës shkollore, nuk është në nivelin e duhur. Në disa shkolla vazhdon të prezantohet modeli i drejtorit autoritar, modeli që shpesh çelësi i zgjidhjes së problemeve dhe mbarëvajtjes së procesit mësimor i duket toni i ashpër i komunikimit. Ky model krijon situata tensioni dhe tërheqje të vëmendjes së mësuesve nga cilësia e mësimdhënies dhe kënaqësia e punës. Në fakt nga përpunimi i përgjigjeve të mësuesve në lidhje me raportin drejtor – mësues, duket se marrëdhëniet mes tyre janë pozitive, por ky opinion mund të jetë i ndikuar nga faktorë që nuk shqyrtohen në këtë studim. Pra, perceptimi i mësuesve për drejtorin pasqyron dy qasje thellësisht të gabuara: lidhja si miq me përpjekjen për të qenë të mirë me një pakicë dhe qëndrimi i ashpër autoritar, me pjesën tjetër. Komunikimi i drejtorit me mësimdhënësit, si faktorë i rëndësishëm i mbarëvajtjes së veprimtarisë mësimore, nuk rezulton të jetë i organizuar e i kontrolluar. Studimi vërteton se ka drejtues që nuk përdorin praktika etike dhe aftësi shoqërore për zgjidhjen e problemeve. Vlerësimi, si një pjesë të rëndësishme e motivimit të mësuesve, ka pak vëmendje nga drejtuesit e institucioneve. Në përgjithësi qasja e lidershipit që përdoret nga drejtorët orientohet nga detyra dhe jo nga shembulli personali i tyre.
Shkolla e Drejtorëve të IAP, e cila funksionon që nga tetori 2018, synon formimin e drejtuesve të mirëkualifikuar që ndikojnë pozitivisht në mjedisin shkollor dhe jashtë tij, dhe që rrisin drejtpërdrejt cilësinë e arsimit në Shqipëri. Njohja e mënyrës, me të cilën drejtohen institucionet arsimore parauniversitare, është pjesë e rëndësishme e punës për ndërhyrjen në mirëkualifikimin e drejtuesve të këtyre institucioneve dhe në përmirësimin e arsimit. Disa nga cilësitë e sugjeruara nga mësuesit për drejtuesit e IAP janë:
empatik
i paanshëm
transparent
bashkëpunues
vlerësues
respektues
Nisur nga rezultatet modeste të këtij studimi rekomandojmë të promovohen forma të lidershipit shkollor që motivojnë dhe aktivizojnë stafin e tyre në funksion të rritjes së performancës së shkollave të shekullit XXI. Të gjitha mendimet nga këndvështrimi i mësuesit orientojnë ndryshim drejt një lidershipi bashkëkohor dhe pikërisht përputhen me modelin e lidershipit transformues. (motivues, mentor, ndërveprues i personalizuar, modeli pozitiv)
Studimi i plotë: https://www.sociology.al/sites/default/files/Vol.%2016%20No%202%20%2856%29%202022.pdf
Portali Shkollor
